LG1 Critical Thinking
LG2 Diversity Awareness
LG3 Ethical Decision Making
LG4 Effective Communication
LG5 Executive Leadership (EMBA)
LG7 Global Perspective (GLP)
LG8 Tax Accounting Consulting Skills (MSc)

第1日（Day1）

＜1日目： 10:00 - 16:40＞
テーマ：企業価値創造実現のために何が必要かを学び、企業価値評価の方法を学習した後に、学習の成果を活かして実際のケースにいかに適用するかをクラス討議から学ぶ。

Session １：
使用ケース：フレッド社の経営と企業価値創造の本質
討議事項：
１． フレッド社のコンサルタントの仕事をした筆者のやり方について論評して下さい。
２． あなたがフレッド社のコンサルタントの仕事を引き受けたとしたら、どのような仕事をしますか。
３． フレッド社のケースからの教訓として5つ挙げられていますが、それら以外にあなたが得た教訓はありますか。

Session ２：
使用ケース：プライベート・エクイティ投資における企業価値評価について
討議事項：
本ケースで検討された5つの各手法について、各手法はどのような状況において最も適していると考えますか。
レポート課題（提出は求めませんが、予習することをお勧めします。）
１． 資料１について、Excelなどの表計算ソフトにより計算式を組み込んで図表を完成してください。
２． 資料２について、Excelなどの表計算ソフトにより計算式を組み込んで図表を完成してください。
３． 資料３について、Excelなどの表計算ソフトにより計算式を組み込んで図表を完成してください。
４． 資料４について、Excelなどの表計算ソフトにより計算式を組み込んで図表を完成してください。

Session ３：　
使用ケース：ウォーレンE.　バフェット（2005年）
討議事項
１． バフェットの投資哲学に全面的に賛成しますか。賛成できないところがあれば、それは何ですか。 なぜそれに賛成できないのですか。
２． バークシャー・ハサウェイによるパシフィコープの買収は、同社の長期的な目標の達成に役立つでしょうか。
３． バークシャー・ハサウェイにより提案された買収価格は適切なものでしょうか。
４． 資料１０における類似の規制電力会社の評価倍数に基づいて算定される買収価格は、バークシャー・ ハサウェイの買収基準と矛盾するところはないでしょうか。

●使用するケース

Reports for DAY1

Day1で扱うSession1〜3のレポート課題について、当日の午前9時までにClassroomで指定した所にファイルをお送り下さい。
形式は、word等のソフトで作成したpdfファイルとし、各Sessionのアサイメントにつき５頁程度にまとめて下さい。なお、各ファイルには学籍番号と氏名を忘れずにお書き下さい。

Session １：　
使用ケース：フレッド社の経営と企業価値創造の本質
レポート課題：
１． フレッド社のコンサルタントの仕事をした筆者のやり方について論評して下さい。
２． あなたがフレッド社のコンサルタントの仕事を引き受けたとしたら、どのような仕事をしますか。
３． フレッド社のケースからの教訓として5つ挙げられていますが、それら以外にあなたが得た教訓はありますか。

Session ２：　
使用ケース：プライベート・エクイティ投資における企業価値評価について
レポート課題：以下の設問に解答して下さい。
本ケースで検討された5つの各手法について、各手法はどのような状況において最も適していると
考えますか。あるいは、どのような状況においては適用すべきではないと考えますか。
（以下については提出を求めませんが、予習することをお勧めします。）
１． 資料１について、Excelなどの表計算ソフトにより計算式を組み込んで図表を完成してください。
２． 資料２について、Excelなどの表計算ソフトにより計算式を組み込んで図表を完成してください。
３． 資料３について、Excelなどの表計算ソフトにより計算式を組み込んで図表を完成してください。
４． 資料４について、Excelなどの表計算ソフトにより計算式を組み込んで図表を完成してください。

Session ３：
使用ケース：ウォーレンE.　バフェット（2005年）
レポート課題：以下の設問に解答して下さい。
１． バフェットの投資哲学に全面的に賛成しますか。賛成できないところがあれば、それは何ですか。 なぜそれに賛成できないのですか。
２． バークシャー・ハサウェイによるパシフィコープの買収は、同社の長期的な目標の達成に役立つでしょうか。
３． バークシャー・ハサウェイにより提案された買収価格は適切なものでしょうか。
４． 資料１０における類似の規制電力会社の評価倍数に基づいて算定される買収価格は、バークシャー・ ハサウェイの買収基準と矛盾するところはないでしょうか。

第2日（Day2）

＜2日目： 10:00 - 16:40＞
テーマ： 企業価値評価のための各種手法とその実践をケースから学び、日本企業にそれらがどのように適用されているか検討する。

Session ４
使用ケース：　企業価値評価のフレームワーク：　ホーム・デポのケース
討議課題
１．ホーム・デポの企業価値評価について、ロウズとの比較から分析し論評して下さい。
レポート課題（提出は求めませんが、予習することをお勧めします。）
１． 図表５－５に示されたホーム・デポのROICをExcelなどのソフトを利用して計算する。
２． 図表５－６に示されたホーム・デポの営業フリー・キャッシュフローをExcelなどのソフトを利用して計算する。
３． 図表５－１１に示されたホーム・デポのエコノミック・プロフィットをExcelなどのソフトを利用して計算する。

Session ５
使用ケース：EG社のケース
討議事項：
1. EG社の会長兼CEOに就任してラルフ・デムスキーが立てた企業戦略について、あなたはどのように評価しますか。
2. あなたがEG社の会長兼CEOに就任したとしたら、ラルフ・デムスキーと同じ企業戦略を実行しますか。違うところがあるとすれば、どこでしょうか。その結果、どれほどEG社の企業価値を高めることができると考えますか。

Session ６
使用ケース：たゆまざる旭硝子の改革
討議事項：
１． 真の国際的企業に向かっての旭硝子株式会社（AGC）の改革と転換を実現するために、管理職と従業員の全てに受け入れられるようにするために、石津社長兼CEOは何をすべきだったでしょうか。
２． 製品群でも地域的にも極めて多岐にわたるAGCの事業活動に適したマネジメント・システムとして石津社長兼CEOが導入すべきだあったのは、何だったでしょうか。
３． 大和総研のシニアアナリストの安藤祐介氏のいう「グローバルな再編成による一段進んだ事業改革」とは、具体的にどのようなものを意味していたのでしょうか。
４． 社内カンパニーが責任を持つ財務指標として、それぞれのEBITと事業資産およびEVAを選びましたが、なぜでしょうか。それらは適切な財務指標でしょうか。他の指標として勧めるべきものはありますか。
５． 資産分配および資本構成の決定権は、グループコーポレートが持つべきでしょうか、社内カンパニーに委譲してもよいでしょうか。
６． 外国人の管理職比率を高める政策に対して、日本人の従業員はどのように受けとめるべきでしょうか。
７． 績評価を行う場合、その業績評価に係わる尺度は管理可能であるものに限定されるべきである、との主張がありますが、EVAを下位管理職や下位マネジャーに対して適用することは妥当でしょうか。

●使用するケース

Reports for DAY2

Day2で扱うSession4〜6のアサイメント課題について、当日の午前9時までにClassroomで指定した所にファイルをお送り下さい。
形式は、word等のソフトで作成したpdfファイルとし、各Sessionのアサイメントにつき５枚程度にまとめて下さい。なお、各ファイルには学籍番号と氏名を忘れずにお書き下さい。

Session ４
使用ケース：　企業価値評価のフレームワーク：　ホーム・デポのケース
レポート課題
１． ホーム・デポの企業価値評価について、ロウズとの比較から分析し論評して下さい。
レポート課題（提出は求めませんが、予習することをお勧めします。）
１． 図表５－５に示されたホーム・デポのROICをExcelなどのソフトを利用して計算する。
２． 図表５－６に示されたホーム・デポの営業フリー・キャッシュフローをExcelなどのソフトを利用して計算する。
３． 図表５－１１に示されたホーム・デポのエコノミック・プロフィットをExcelなどのソフトを利用して計算する。

Session ５
使用ケース： EG社のケース
レポート課題： 以下の設問に解答して下さい。
１． ＥＧ社の会長兼CEOに就任してラルフ・デムスキーが立てた企業戦略について、あなたはどのように評価しますか。
２． あなたがEG社の会長兼CEOに就任したとしたら、ラルフ・デムスキーと同じ企業戦略を実行しますか。違うところがあるとすれば、どこでしょうか。その結果、どれほどEG社の企業価値を高めることができると考えますか。

Session ６
使用ケース：たゆまざる旭硝子の改革
レポート課題：
１． 真の国際的企業に向かっての旭硝子株式会社（AGC）の改革と転換を実現するために、管理職と従業員の全てに受け入れられるようにするために、石津社長兼CEOは何をすべきだったでしょうか。
２． 製品群でも地域的にも極めて多岐にわたるAGCの事業活動に適したマネジメント・システムとして石津社長兼CEOが導入すべきだあったのは、何だったでしょうか。
３． 大和総研のシニアアナリストの安藤祐介氏のいう「グローバルな再編成による一段進んだ事業改革」 とは、具体的にどのようなものを意味していたのでしょうか。
４． 社内カンパニーが責任を持つ財務指標として、それぞれのEBITと事業資産およびEVAを選びましたが、なぜでしょうか。それらは適切な財務指標でしょうか。他の指標として勧めるべきものはありますか。
５． 資産分配および資本構成の決定権は、グループコーポレートが持つべきでしょうか、社内カンパニーに委譲してもよいでしょうか。
６． 外国人の管理職比率を高める政策に対して、日本人の従業員はどのように受けとめるべきでしょうか。
７． 績評価を行う場合、その業績評価に係わる尺度は管理可能であるものに限定されるべきである、との 主張がありますが、EVAを下位管理職や下位マネジャーに対して適用することは妥当でしょうか。

参考ケース：　株主価値を映し出す業績指標

第3日（Day3）

＜3日目： 10:00 - 16:40＞
テーマ：企業価値向上に向けてMBOを実践する企業のケースと持続的発展のためのM&Aのケースを学ぶ

Session ７
使用ケース：シモンズ・ジャパン
討議事項　：
1. 資料７に明示的に反映されていないリスクとして、次の３点の指摘があります。第１は日本国内の販売を少数の大手流通業者に集中していたことであり、第２には高級製品の生産コストが相対的に高いことであり、第３は輸出の形での販売が為替相場の変動にさらされる、という点です。これらの点を反映 すると資料７はどのように変更されるべきでしょうか。
2. シモンズUSAが引き続き株主権を所有するよう望んできたら、どのように対応すべきでしょうか。
３．日本の金融機関が無担保の劣後条件付き融資に難色を示し、先順位付きで全額担保でカバーした形の 融資を求めてきたとき、どのように対応すべきでしょうか。
４．ウェスレイの希望価格は2,900万ドルであり、コンサルタントの評価額は2,200万ドルです。 フランツは、いくらの価額を提示すべきでしょうか。

Session ８
使用ケース：タイムのエンターテインメント産業への参入（A）
討議事項　：
1. パラマウントは、なぜタイムがワーナーとの合併計画を取り消すことを条件として、タ イムに現金交付による株式公開買付けを行うことを決定したのでしょうか。
2. １９８９年までに、タ イムは中核の出版事業に再度焦点を当てる方針を選択しました。この方針に賛成ですか反対ですか。それはなぜでしょうか。
3. ３．１９８９年までに、 映画・テレビ・出版業の境界が曖昧になったことは、このM&Aと関連していると考えますか。どうしてそのように考えるのですか。
4. ４．タ イムは、垂直統合によって規模を拡大し、作品を制作し、市場に出し、世界中に普及させる、そ して可能な限り多くの流通経路を通じて費用を回収することができると考えています。この考えに賛同しますか、反対しますか。
5. ５．合 併相手として、ワーナーの他にも、パラマウント、コロンビア、２０世紀フォックス、MCAが考えられますが、な ぜタイムはワーナーを選んだのでしょうか。
6. ワーナーを最も魅力的な合併相手であるとの考えに難色を示す意見が出されましたが、そ の意見に妥当な根拠を見い出すことはできるでしょうか。
7. タイムの投資銀行がワーナーに対する１株当たり評価額を、６ ５ドルから７３ドルとしたことは妥当でしょうか。 ８．合併の発表後に、なぜタイムの株価は下落し、ワーナーの株価は上昇したのでしょうか。 ９．パラマウントがタイムに対して１株当たり１７５ドルとしたことは妥当な判断だったでしょうか。 １０．パラマウントの提示金額は、タ イムとワーナーの合計評価額よりも高いでしょうか、低いでしょうか。

●使用するケース

Reports for DAY3
Day3で扱うSession7〜8のレポート課題について、当日の午前9時までにClassroomで指定した所にファイルをお送り下さい。
形式は、word等のソフトで作成したpdfファイルとし、各Sessionのアサイメントにつき５頁程度にまとめて下さい。なお、各ファイルには学籍番号と氏名を忘れずにお書き下さい。

Session ７
使用ケース：シモンズ・ジャパン
レポート課題：
１． 資料７に明示的に反映されていないリスクとして、次の３点の指摘があります。第１は日本国内の販売を少数の大手流通業者に集中していたことであり、第２には高級製品の生産コストが相対的に高いことであり、第３は輸出の形での販売が為替相場の変動にさらされる、という点です。これらの点を反映すると資料７はどのように変更されるべきでしょうか。
２． シモンズUSAが引き続き株主権を所有するよう望んできたら、どのように対応すべきでしょうか。
３． 日本の金融機関が無担保の劣後条件付き融資に難色を示し、先順位付きで全額担保でカバーした形の融資を求めてきたとき、どのように対応すべきでしょうか。
４． ウェスレイの希望価格は2,900万ドルであり、コンサルタントの評価額は2,200万ドルです。フランツは、いくらの価額を提示すべきでしょうか。

Session ８
使用ケース：タイムのエンターテインメント産業への参入（A）
レポート課題：
１． タイムは、垂直統合によって規模を拡大し、作品を制作し、市場に出し、世界中に普及させる、そして可能な限り多くの流通経路を通じて費用を回収することができると考えています。この考えに賛同しますか、反対しますか。
２． 合併相手として、ワーナーの他にも、パラマウント、コロンビア、２０世紀フォックス、MCAが考えられますが、なぜタイムはワーナーを選んだのでしょうか。
３． ワーナーを最も魅力的な合併相手であるとの考えに難色を示す意見が出されましたが、その意見に妥当な根拠を見い出すことはできるでしょうか。
４． タイムの投資銀行がワーナーに対する１株当たり評価額を、６５ドルから７３ドルとしたことは妥当でしょうか。
５． パラマウントがタイムに対して１株当たり１７５ドルとしたことは妥当な判断だったでしょうか。

第4日（Day4）

＜4日目： 10:00 - 16:40＞
テーマ： ソフトウエアの業界におけるM＆Aによる価値創造の課題と日本企業の経営者の経営哲学に基づく企業価値創造の経営を学ぶとともに、企業連合が企業価値を毀損する実態を学習して経営と会計の倫理の重要性を理解する。

Session ９
使用ケース：インテュイット社
討議事項　：
1. チップソフト社の株主資本の市場総額は２２５百万ドルであり、罰 則金の１３百万ドルを加えても２３８百万ドルであるから、約 ２６０百万ドルでチップソフト社を買収することに反対が出ることが予想されると思われます。その反対に対してどのように反論しますか。
2. イ ンテュイット社とチップソフト社の合併は、「天から運命づけられた」結婚のように思われますか、思われませんか。その理由は何ですか。
3. １ ９９２年暮れにメカ社から打診を受けた時に、イ ンテュイット社とチップソフト社はすぐにメカ社を買収しようとはせずに新規の資本を公募形式で調達しました。双方ともその時点で、成 長のために新しい資本を必要としていなかった、と書かれていますが、なぜそうでありながら新規の資本を公募で調達したのでしょうか。
4. メ カ社の買収提案をする前に、なぜインテュイット社はLKS社とオプション契約を締結したのでしょうか。な ぜチップソフト社はインテュイット社がLKS社の買収を取り消すことを求めるのでしょうか。
5. クックは、見積りがすべて正しいとして、チップソフト社に対する計画通りの合併の提案をするべきでしょうか。なぜでしょうか。

Session 10
使用ケース：ファナック株式会社
討議事項：
1. 稲葉博士は「この会社の目標は長期的な存続です。キャッシュフローをプラスにし、今後100年、200年と存続し、全ステークホルダーすなわち従業員、顧客、サプライヤー、投資家のためになる強い会社にしたいと思います。（ｐ. 4）」と述べています。あなたはこの考えに賛成ですか、反対ですか。あなたがそのようにる理由は何ですか。
2. 資料７に示されているように、日本企業のROEは、欧米の企業と比較すると総じて低くなっています。なぜ日本企業のROEは低いのでしょうか。どうすれば日本企業のROEを高めることができるでしょうか。
3. 「多額の借入れによる自社株買いなどにより資本構成を大きく変えると、低利子で内部留保する代わりに、負債によって節税効果が得られると同時に、現金を株主に還元することにより企業価値が高まる可能性があった。（p。 9）」とはどういうことなのでしょうか。
4. 「無借金経営と多額の内部留保という方針を貫くことを決定すれば、会計基準に基づくファナックのROEは下がらざるを得ない（p. 9）」とは、どういうことでしょうか。
5. 検討されている財務政策の変更とコーポレート・ガバナンスの改革を実行すれば、稲葉博士の考えている同社の目標は達成されるでしょうか。

Session 11
使用ケース：日産自動車のアライアンス戦略
最終レポート課題：
１． 果たして日産の業績や財政状態は自助努力ではどうにも立ち行かないところまで悪化していたのでしょうか。
２． 当時の塙社長には仏政府の影響下にあるルノーに支援を求める他に道は無かったのでしょうか。あなたが塙社長の立場であったとしたならば、どうしますか。
３． ルノーと資本提携を結ぶにしても、43.4％もの株式をルノーに持たせることなく提携合意することは不可能だったのでしょうか。
４． はたして３社連合の将来は、どうあるべきなのでしょうか。現在のアライアンスを３社が受け入れられる形態でさらに深化させるには、どのようなことが前提になるのでしょうか。
５． あなたが本ケースから「経営者はどうあるべきか」を学ぶとしたら、何でしょうか。
Session11のケースは最終課題とし、最終日から１週間後までにClassroomで指定した所にpdfファイルをお送り下さい。

●使用するケース

Reports for DAY4

Day4で扱うSession9〜10のアサイメント課題について、当日の午前9時までにClassroomで指定した所にファイルをお送り下さい。
形式は、word等のソフトで作成したpdfファイルとし、各Sessionのアサイメントにつき５頁程度にまとめて下さい。なお、各ファイルには学籍番号と氏名を忘れずにお書き下さい。
Session11のケースは最終課題とし、最終日から１週間後までにClassroomで指定した所にファイルをお送り下さい。

Session ９
使用ケース：インテュイット社
レポート課題：
１． チップソフト社の株主資本の市場総額は２２５百万ドルであり、罰則金の１３百万ドルを加えても２３８百万ドルであるから、約２６０百万ドルでチップソフト社を買収することに反対が出ることが予想されると思われます。その反対に対してどのように反論しますか。
２． インテュイット社とチップソフト社の合併は、「天から運命づけられた」結婚のように思われますか、思われませんか。その理由は何ですか。
３． １９９２年暮れにメカ社から打診を受けた時に、インテュイット社とチップソフト社はすぐにメカ社を買収しようとはせずに新規の資本を公募形式で調達しました。双方ともその時点で、成長のために新しい資本を必要としていなかった、と書かれていますが、なぜそうでありながら新規の資本を公募で調達したのでしょうか。
４． メカ社の買収提案をする前に、なぜインテュイット社はLKS社とオプション契約を締結したのでしょうか。なぜチップソフト社はインテュイット社がLKS社の買収を取り消すことを求めるのでしょうか。
５． クックは、見積りがすべて正しいとして、チップソフト社に対する計画通りの合併の提案をするべきでしょうか。なぜでしょうか。

Session 10
使用ケース： ファナック株式会社
レポート課題：以下の設問に解答して下さい。
１．稲葉博士は「この会社の目標は長期的な存続です。キャッシュフローをプラスにし、今後100年、 200年と存続し、全ステークホルダーすなわち従業員、顧客、サプライヤー、投資家のためになる強い会社にしたいと思います。（ｐ. 4）」と述べています。あなたはこの考えに賛成ですか、反対ですか。あなたがそのように考える理由は何ですか。
２．資料７に示されているように、日本企業のROEは、欧米の企業と比較すると総じて低くなっています。なぜ日本企業のROEは低いのでしょうか。どうすれば日本企業のROEを高めることができるでしょうか。
３．「多額の借入れによる自社株買いなどにより資本構成を大きく変えると、低利子で内部留保する代わりに、負債によって節税効果が得られると同時に、現金を株主に還元することにより企業価値が高まる 可能性があった。（p。 9）」とはどういうことなのでしょうか。
４．「無借金経営と多額の内部留保という方針を貫くことを決定すれば、会計基準に基づくファナックのROEは下がらざるを得ない（p. 9）」とは、どういうことでしょうか。
５．検討されている財務政策の変更とコーポレート・ガバナンスの改革を実行すれば、稲葉博士の考えて いる同社の目標は達成されるでしょうか。

参考ケース：　財務戦略マップによる株主価値経営の実践

Session 11
使用ケース：　日産自動車のアライアンス戦略

最終レポート課題：
１． 果たして日産の業績や財政状態は自助努力ではどうにも立ち行かないところまで悪化していたのでしょうか。
２． 当時の塙社長には仏政府の影響下にあるルノーに支援を求める他に道は無かったのでしょうか。あなたが塙社長の立場であったとしたならば、どうしますか。
３． ルノーと資本提携を結ぶにしても、43.4％もの株式をルノーに持たせることなく提携合意することは不可能だったのでしょうか。
４． はたして３社連合の将来は、どうあるべきなのでしょうか。現在のアライアンスを３社が受け入れられる形態でさらに深化させるには、どのようなことが前提になるのでしょうか。
５． あなたが本ケースから「経営者はどうあるべきか」を学ぶとしたら、何でしょうか。

提出期限は、2020年7月27日（月）23時59分までとします。

第5日（Day5）

第6日（Day6）

第7日（Day7）

ケースは使用しません。