LG1 Critical Thinking
LG3 Ethical Decision Making
LG4 Effective Communication
LG6 Innovative Leadership (MBA)
LG7 Global Perspective (GLP)

Goal 17 パートナーシップで目標を達成しよう（Partnerships to achieve the Goal）

第1日（Day1）

Day1（１）オーバービュー：戦略策定と実行
2週間4日間の講義全体像を説明する。
・戦略論の３つの主要な考え方（立ち位置戦略(positioning approach)、足腰を鍛える戦略(resource-based view)、戦略のストーリー化）を学ぶ（その他の「流派」については、『戦略サファリ』を参照のこと）。
・戦略論に関する主要な文献を紹介する。
・毎回の概要を説明する。
・Day１では、立ち位置戦略を検討する。経営戦略分析のためのフレームワーク（５Forces分析、価値連鎖分析、ストーリー、VRIO分析、ビジネスモデル・キャンバス、アクション・マトリクス、BSC）のうち５Forces分析と価値連鎖分析を概説する。
・Day2では、ニッチ戦略、そして、足腰を鍛える戦略とストーリーとしての競争戦略を考える。
・Day3では、グローバル戦略についての知見を蓄積するとともに、BSCの戦略活用を学ぶ。
・Day4では、長期持続的な利益獲得を可能とする経営戦略について、Day1-3で学んだ知識を総動員して理解を深める。ケースを通じて、経営戦略と経営哲学・組織運営方法・会計システムの関係を理解する。その後、この講義のラップアップを行う。
事前課題
1 教科書および参考文献・資料に目を通しておく。立ち位置戦略については『競争優位の戦略』、足腰を鍛える戦略については『企業戦略論（上）（中）（下）』『「競争優位」の戦略』『日本のビジネスシステム』『ゼロから作るビジネスモデル』、戦略のストーリー化に関しては『ストーリーとしての競争戦略』が必読書である。経営戦略論の多様性については『戦略サファリ』『ゼミナール経営学入門』『企業戦略論（上）（中）（下）』『経営革命大全』『世界標準の経営理論』が参考になる。
２ ５Forces分析と価値連鎖分析の実施方法について自習しておく。

Day1(2) スウォッチ 立ち位置戦略①　スウォッチを分析する
　スウォッチのケースを通じて、立ち位置戦略（ポジショニング戦略）の概要を理解する
事前課題
１　スウォッチの５Force分析と価値連鎖分析を行う。
２　スウォッチの立ち位置戦略は、差別化戦略でしょうか、コスト・リーダーシップ戦略でしょうか、それとも、ニッチ戦略でしょうか。ご自身の判断の根拠もあわせて記述すること。
使用ケース：スウォッチと世界の時計産業（IVYケース、2008年）

Day1(3)　LIXIL　立ち位置戦略②差別化戦略（差別化を通じて長期持続的な競争優位性を維持する）
多くの国内企業の統合・合併を通じてLIXILは誕生した。特にその中心にあったのは、トステム（当初はトーヨーサッシ）とINAX（旧伊奈製陶）である。ケースの主要な登場人物である歴代の社長（潮田洋一郎、藤森義明、瀬戸欣哉）のもとで、同社のグローバル経営がどのように展開されたかを検討する。
LIXILは初代社長潮田洋一郎のもとでグローバルビジネス展開を目指し、後継の藤森義明のもとで2014年にドイツ企業グローエを買収したが、その孫会社であるジョウユウは翌年に経営破綻する。2015年には、瀬戸欣哉が社長に就任する。本ケースでの主な検討事項は、瀬戸欣哉のアクションをめぐるものである。ドメスティックな企業がグローバル化を図る上での経営意思決定問題を検討する。
事前課題
１ ジョウユウの経営破綻をLIXILは未然に防ぐことはできなかったのでしょうか。
２ 瀬戸欣也の社長就任直後のアクションについて評価しなさい。
３ LIXILには、５つの異なる文化がありました。瀬戸は企業文化の統合を目指しましたか、それとも、５つの文化を尊重しましたか。彼の行動の背景にはどのような考え方があったでしょうか。
４ 瀬戸が取り組んだ変革活動（経営管理体制と組織構造）について、概要を説明しなさい。
５ ２つのコアビジネス（LWTとLBT)の経営課題は何でしたか。その課題を克服するためにどのようなアクションがとられましたか。
６ ここまでの経緯を踏まえて、新中期戦略計画を評価しなさい。
使用ケース：LIXILグループコーポレーション：古い産業に設立された新しい会社（HBSケース、2020年）

Day1(4) リージョンフライ　立ち位置戦略③コスト・リーダーシップ戦略（コスト・リーダーシップを握ることで通じて長期持続的な競争優位性を維持する）
　コスト引き下げ競争とコスト・リーダーシップ戦略の違いを理解することが目的である。
リージョンフライはニッチ戦略に徹することで、安定した経営を実現していた。しかし、富裕者層を対象としたビジネスは顧客から支持されなくなり、収益性が悪化した。そこで、プレミアムサービスから決別するとともに収益性の低い路線の廃止に踏み切った。コスト引き下げによる採算性の向上を目指したリージョンフライだったが、7つの航路のうち2路線の廃止は予想に反して同社の収益性に貢献することはなく、業績は更に悪化することになった。このような事態が生じた理由を解明し、コスト・リーダーシップ戦略の要諦を理解することを目指す。
事前課題
１　リージョンフライが事業拡大を目指さず、東海岸東部沿岸の航路にサービスを限定したのはなぜか。
２　採算性の低い路線の廃止という戦略的決定に至った経緯を説明してください。
３　採算性の低い路線を廃止したにも関わらず、収益性が悪化したのはなぜか。
４　リージョンフライはコスト・リーダーシップ戦略を採用したといえるか。
ケース：リージョンフライ（（HBSケース、2020年）

●使用するケース

・スウォッチと世界の時計産業（IVYケース、2008年）
・LIXILグループコーポレーション：古い産業に設立された新しい会社（HBSケース、2020年）
・リージョンフライ（（HBSケース、2020年）

第2日（Day2）

Day2(1) ドゥカティ　立ち位置戦略④ニッチ戦略（ニッチに生きる場所を見出す）
　ニッチ戦略（すきま戦略）は、どのような企業に有効な戦略かを考える。また、ニッチ戦略は本当に戦略かどうかも検討する。
事前課題
１　ニッチ戦略とはどのような戦略かを説明しなさい
２　ドゥカティの５Force分析と価値連鎖分析を行いなさい。
３　顧客が喜んで支払う(willing to pay)価格とはどのようなものですか。
４　ニッチ戦略で企業成長は可能でしょうか。論評しなさい。ニッチ企業が成長するためには、どのような方策が有効でしょうか。ニッチ企業からの脱却に成功した企業を二つ示しなさい。
使用ケース：ドゥカティ（HBSケース、2001年）

Day2(2) アマゾン　足腰を鍛える戦略①ビジネスシステム
創業者ジェフ・ベイゾスは誰もがうらやむニューヨークの証券マンのポジションを捨て、インターネットの可能性を追求する会社を設立した。それが、Amazon.comです。ネット上での書籍、CD、DVD、Blu-rayなどの販売にとどまらず、あらゆる種類の物販を行ってきました。そして、2016年に画期的なレジなし小売店であるAmazon.goを立ち上げたほか、本ケースと取り上げられている富裕層向けスーパーマーケットであるホールフーズの買収にも踏み切った。この新規事業の成否を問うのが本ケースの課題である。
事前課題
１ アマゾンの戦略はどこが画期的だったのでしょうか。
２ アマゾンのビジネスは創業以来着実に成長し、利益を上げていました。しかし、創業者ジェフ・ベイゾスは株主への配当をかたくなに拒んでいました。その理由はなんでしょうか。
３ アマゾンが取り組んだ物販以外の事業を列挙してください。これらの事業と既存のビジネスの間には、どのようなシナジーが想定されていたと思いますか。また、想定したシナジーは実現したでしょうか。
4 Amazon.goやWholeFoods Marketの事業に参入した理由はなんですか。これらの試みは成功しているといえるでしょうか。
5 アマゾンの戦略について、VRIO分析をおこなってください。VRIO分析については、Barney, J.B. (1991). “Firm resources and sustained competitive advantage.” Journal of Management, 19, pp. 99–120やインターネット情報を参照してください。
5 Amazon.comやジェフ・ベイゾスに関する書籍は数多く出版されています。これらの中から、あなたの「一押しの一冊」を教えてください。推奨理由を必ず付記してください。
使用ケース：Amazon 2017年　（HBSケース、2018年）

Day2(3)(4) シルク・ドゥ・ソレイユ 足腰を鍛える戦略②ビジネスシステム、ストーリーとしての競争戦略、ブルーオーシャン戦略
シルク・ドゥ・ソレイユはブルーオーシャン戦略成功の典型例だと言われています。このグループの戦略策定と戦略実行について検討します。
事前課題
1 伝統的なサーカスの4つの要素とは何ですか。伝統的なサーカスには、なぜスター演者が必要だったのでしょうか。
2 シルク・ドゥ・ソレイユの登場まではRingling Brothers and Barnum & Bailey’s Circusはそれまでのサーカスと一線を画するものといわれていました。その理由は何ですか。
3　どうして、Ringling Brothers and Barnum & Bailey’s Circusは解散を余儀なくされたのでしょうか。
4 サーカスにとってのビジネス上の脅威（サーカスの集客力を奪うもの）はなにだったでしょう。
5 シルク・ドゥ・ソレイユは、なぜ先祖返り（サーカスを劇場や専用の建物で興行する）したのでしょうか。
6 常設劇場での公演には、どのようなメリット・ディメリットがありますか。
7 シルク・ドゥ・ソレイユは、伝統的なサーカスから何を取り除き、何を新規に取り入れたのでしょうか。アクション・マトリクスを使って分析してください。アクション・マトリクスに関しては、『ブルーオーシャン戦略』を参照すること。
ケース：サーカス産業の発展（A）（INSEAD、2012年）、道化師だってできる：シルク・ドゥ・ソレイユがライブ・エンターテイメントを再生（INSEAD、2013年）

●使用するケース

・ドゥカティ（HBSケース、2001年）
・Amazon 2017年　（HBSケース、2018年）
・サーカス産業の発展（A）（INSEAD、2012年）
・道化師だってできる：シルク・ドゥ・ソレイユがライブ・エンターテイメントを再生（INSEAD、2013年）

第3日（Day3）

Day3(1) 米国公文教育研究会　グローバル戦略①日本から世界へ
公文公がグローバルな教育方法だと信じている公文式教授法による教室事業は、アメリカでは当初の予想ほどうまくは進んでいない。その理由を検討することで、異文化・異なる価値観・異なる社会システムに適応するには、戦略面でどのようなことへの配慮が必要かを学ぶ。
事前課題
１ 公文式教育法はどのようにして生まれたかを説明しなさい。
２ 事業の拡大に応じて、公文教育研究会はフランチャイズ制を導入しました。その理由は何ですか。
３ 公文のフランチャイズシステムの概要を説明しなさい。
４ 日本式のフランチャイズ制やマーケティング方法はなぜアメリカでは機能しなかったのでしょうか。　
５ タシロ・ハルはどのようにして公文式を米国に定着させ、事業の拡大を目指せばいいのでしょうか。
ケース：米国公文教育研究会（HBSケース、1996年）

Day3(2)　 イケア　グローバル戦略②世界から日本へ
　イケアの最初の日本進出は失敗に終わり、撤退を余儀なくされました。しかし、捲土重来、再度の進出に踏み切りました。再挑戦にあたって、イケアは最初の失敗から何を学び、どのような新規戦略で日本市場の開拓に取り組んだかを学びます。
事前課題
１　最初の日本市場への進出は失敗に終わりました。その理由はなんだったでしょうか。
２　イケアは、最初の失敗から何を学んだでしょうか。
３　再度の挑戦にあたっての戦略はどのようなものだったでしょうか。
ケース：日本での失敗と再参入の成功（ICMRケース、2006年）

Day3(3) ドメステッィクオートパーツ　BSCと戦略マップ
　経営戦略を会計学の領域で開発されたツールであるBSCと戦略マップを使って策定する方法を学習する。BSCと戦略マップについては、キャプランR.S. ノートンD.P. 櫻井通晴監修(2014)　『戦略マップ [復刻版]: バランスト・スコアカードによる戦略策定・実行フレームワーク』（東洋経済新報社）が参考になる。ただ大部なので、読みこなすには時間がかかる。スマートに学習したければ管理会計教科書のBSCと戦略マップに関する該当章やインターネット上の情報を参考にしてほしい。戦略マップの作成方法については、例えば、http://www.joho-iwate.or.jp/sangyo/back/0501/pdf/0501_04.pdfも参考になる。
事前課題
１　BSCにおける４つの視点とは何ですか。どうして、財務の視点だけでは不十分なのでしょうか。
２　「縦の連鎖」と「横の連鎖」について説明しなさい。
３　ドメステッィクオートパーツの４つの視点のそれぞれについての戦略目標は何でしょうか。戦略目標を達成するための先行指標（パフォーマンス・インデックス）と結果指標には、どのようなものを設定するとよいでしょうか。
４　ドメステッィクオートパーツの戦略マップを作成してください。
ケース：ドメステッィクオートパーツ（HBSケース、2007年）

Day3(4) 京セラ　経営哲学・経営戦略・組織運営方法・会計システム
　キーエンスの経営戦略を支える構成要素であるアメーバ経営、時間当たり採算計算、そして稲盛和夫の経営哲学について理解するとともに、これらの相互関係を理解する。
事前課題
・アメーバは「ミニプロフィットセンター」と呼ばれています。なぜ、各アメーバは利益中心点なのかを説明しなさい。
・アメーバ組織の分割・統合・新設等の進め方を説明しなさい。
・アメーバは、社外により安価なものがある場合、社内からの購入はせず、社外からの調達が可能となっています。この仕組みについて論評しなさい。
・時間当たり採算計算の仕組みを説明しなさい。時間あたり採算計算には、人件費が計上されていません。その戦略的意味を説明しなさい。
・稲盛和夫の経営哲学は、経営戦略上どのような意味があるでしょうか。
使用ケース：京セラ株式会社：アメーバ経営システム（HBSケース、1994年）

●使用するケース

・米国公文教育研究会（HBSケース、1996年）
・日本での失敗と再参入の成功（ICMRケース、2006年）
・ドメステッィクオートパーツ（HBSケース、2007年）
・京セラ株式会社：アメーバ経営システム（HBSケース、1994年）

第4日（Day4）

Day4（1）（2）キーエンス　これまでの学びを体系的に整理する
キーエンスは、2024年9月13日段階でトヨタ、三菱UFJファイナンシャル・グループ、ソニーに次いで時価総額4位の優秀企業である。このキーエンスの高収益の理由を経営戦略の観点から分析する。この回は通常のケースメソッドによる講義ではなく、受講者各自がキーエンスに関する書籍、論文、雑誌記事、SNS情報などを収集したうえで課題に取り組む。このような方法を採用する理由は自明である。わが国企業の経営戦略を考える場合、現時点で最も適切と思われるケース企業がキーエンスであること、それにもかかわらず、キーエンスのケースは存在しないからである。
事前課題
１ キーエンスに関する情報をどこから入手したか文献リストにして提出する。
２ キーエンスの直近の財務情報を要約して示し、どれほど高収益であるか、また、財務状況がどのように優れているかを説明する。
３ キーエンスの経営戦略の特徴を要約して説明する。その際に、ビジネス・モデル・キャンバスを活用すること。ビジネス・モデル・キャンバスについては、『ビジネスモデル・ジェネレーション　ビジネスモデル設計書』や『ビジネスモデル』を参照すること。
４ キーエンスの製品開発の特徴を説明する。
５ キーエンスは製造工程を持たないファブレス企業です。それにもかかわらず、どうして試作ラインを設計する子会社を有しているのでしょうか。
６ キーエンスの高収益の理由の一つに、その営業戦略があると言われています。どのような営業戦略を採用しているのでしょうか。
７ キーエンスのセールズ・エンジニアの給与が非常に高水準であることの意味を説明する。
8　キーエンスの売上高営業利益率は、どうしてこんなにも高いのでしょうか。その理由を説明する。
9 キーエンスの競合企業の一つにオムロンがあります。オムロンは、キーエンスとは異なる経営戦略を採用しています。両社の経営戦略の違いを説明する比較表を作成してください。

Day4(3) ４つのヴィネット（Walmart, Google, Starbucks, HBS) 戦略と組織構成
本講義の締めくくりとして、Walmart, Google, Starbucks, HBSの事例を取りあげる。経営戦略と組織構成のマッチングについて検討する。
事前課題
１　Walmartに関する設問に回答する。
２　Starbucksに関する設問に回答する。
３　HBSに関する設問に回答する。
４　Googleに関する設問に回答する。
使用ケース：パフォーマンスのための組織化：４つのヴィネット（ハーバードケース、2017年）

Day4(4) ラップアップ
講義を振り返り、何を学んだか、自分にとっての意義はどこにあったか、さらには、これから、どのような能力を身につける必要性を感じたかについて、グループ討議を行う。その後、全体セッションで、自身の体験を披露するとともに、全員で議論する。
事前課題：上記の点について、個人メモを作成しておく（提出の必要はない）
使用ケース：本講義で使用したすべてのケース

●使用するケース

・キーエンス　受講者自身の収集した資料
・パフォーマンスのための組織化：４つのヴィネット（ハーバードケース、2017年）

第5日（Day5）

第6日（Day6）

第7日（Day7）

ケースは使用しません。